创始人口述:烧了8000万,我为何没挺过寒冬?

2019-11-20 13:17猎云网 (张云鹏)

朋恩属于中国进入日托领域较早的一批企业,快速拓张的发展模式,让其在三年内迅速建立了18家线下直营中心。2019年4月,由于资金链断裂,朋恩日托全面关停。本文由创始人自述,猎云网整理编辑,希望能给寒冬中艰难前行的企业一些启示。

2019年4月,我亲手创办的朋恩早教全面关停,多方挽救无力回天。目前朋恩日托还在走破产清算程序,拖欠员工和家长的费用还会继续还。两轮投资的股东也平移到了我们的子公司“易托育”,转型做托育B端服务,为机构提供教装、招生等服务。希望借由这篇文章为上一段创业做个总结,给其他创业者提个醒,同时也是我们团队未来发展的一个鞭策。希望告诉大家我们仍继续行走在路上。

虽然已经做出重新出发的决定,但说实话对于朋恩的失败,我和我的团队至今仍不能释怀。

我们承认在运营后期,自身管理和决策上的确出现了一些问题,但“罪不至死”,而政策、社会、市场环境的多重打击,却让我们难以挽救,无法翻身。

从早教、O2O教育到日托

朋恩早托其实已经是我第二次创业的成果了。朋恩之前,我在早教托育行业摸爬滚打了4年。

2012年,我自德国锡根大学(Universität Siegen)经济数学系硕士毕业回国。当时正当一个加盟聪明树早教中心的同学难以为继,将店转让给了我。接过早教中心后,我另辟了日托业务,采用早教用户二次转化的方法,增加收入负担房租等开支。

一次同行交流活动中,才了解到许多早教机构处于亏损之中,我们算是运营不错的。因此我们开始进行大规模的早教机构收并购、整合运营。很快我们就拓展到了55家店面,其中40%-50%实现了扭亏为盈。

2015年,我们希望进一步提高获客和教师人效,就开始与“跟谁学”平台合作运营O2O早教“早教到家”。“早教到家”主要服务北京远郊地区,家长可以线上预约,教师一对一上门服务。很快这一项目成本过高的问题凸显,也并没有带来多少实际收入,因此我们就放弃了。

我们始终认为早教中心是个“伪需求”,对其长期发展并不看好,早有转型的打算。恰逢许多媒体都在报道美国托育服务企业“Bright Horizons”,其二度上市后发展稳健,是比较好的对标公司。我们研究了它的理念和财务模型,认为与中国的国情也很契合。

根据中国的劳动法,女性产后4个月后必须回到公司工作,意味着回到公司报道的产妇需要哺乳。我们调查了北京、上海、深圳、成都等一线城市写字楼,为女性提供哺乳室的微乎其微,母乳的收集和保存都是问题。另外6-12个月也是家庭矛盾期,年轻人和老人教养理念不同,在给孩子更科学的教养上容易产生冲突。

我们发现以Daycare模式在中国打造另一个“Bright Horizons”是可行的。因此10月退出“早教到家”后,我们结束了整个早教项目,团队集体调转了方向,开始做日托的市场调查和前期筹备。

建立单店模型和标准化运营流程

由于我是学精算专业出身的,所以我们的模式是先通过前期调查,制定单店模型和标准后,再建店打磨,最后投入复制。

我们将朋恩日托定位为0-3岁婴幼儿提供托育服务,招收以4个月-2岁为主。既然是针对高级白领女性,主打高端日托,以“带着孩子去上班”为理念,所以选址多在写字楼中。

据我们测算,一个大厦有3000-5000人,其中60%是女性。生育率大概是6%,也就是有120人处于生育哺乳期。这其中可能有20%的人,受限于交通等问题选择我们,也就是24个客户,这一承载量对我们而言也是成本较低的。而定价占家庭可支配收入的25%至33%时,用户才有意愿支付这笔费用。

于是,就有了这样一个单店模型:可以承载24个孩子,店中又要有哺乳室、6个月前和6个月-2岁两部分托育空间等,所以每个店面至少要200平米。实行年费会员制,客单价每月需要在6000-12000元之间。

一个店面的房租加上硬装等前期成本约150万元,平均到每月的成本大概是十万元。其中33-40%是房租,40%左右是老师成本,20%是运营和餐饮。这样房租成本基本可以用学费抵掉,6个月内即可实现正向现金流。

在教学方面,课程直接从国外引进,提倡区角化教学、自我流动、自我探索。在运营方面,采用“大总部小中心”。总部承担行政、销售等职能,而店面人员只负责服务,一个店面大约8个人左右,一个店长负责监督管理,其余都是教师,基本遵从教师与孩子1:3的比例。

每个店面的运营流程也都是标准化的,我们采取的是进程式管理方法。中心里的老师每5分钟的动作都是有限定的,前一个老师的工作,下一个老师检查认可后,接替下一步工作,层层监督递进。店长除店面管理,也要时刻督察。店中员工都要填写工作流程记录,同时我们还配备24小时可直播监控系统,方便家长监督查看。保证一旦出问题,即可找到具体负责人。

在获客方面,我们主要依靠网络营销,总部也有专门从事地推的团队。此外还与许多大型企业建立合作关系,并对周边6栋写字楼的女性免费开放哺乳室,提供部分采集设备和储存。

打磨及规模化复制

一切筹备完成后,我们于2016年2月,自亲人、朋友那筹集了1440万元,作天使轮投资,再加上我们之前早教业务所得4000余万作为启动资金。迅速开设了朋恩日托PENG Daycare第一家中心,用来验证打磨模型。7月,这家店正式开业,招生人数等基本如预期。

随后我们就开始复制扩张。由于之前的早教项目中,我们有一定的教师资源积累,所以拓展十分迅速。一般在前一家店预计招满的前3-4个月,我们就开始听取家长意见,开始寻找新店面筹备,已报名客户可选择调剂去新店。所以基本上大约每3、4个月开设一家,两家店面距离不超过一公里,以第一家点为中心向外围拓展。

直至2016年年底,我们已经拥有6家店面。基本如模型设置,面积在200-250平之间,成本和运营严格把控。但实际上,并不是每个店面都能招满,因为选址一般会存在33%以上的失误率,当时最少一家只有9个客户,全年营收实现70多万元。所以我们希望增加店面数量,提高分母的数字。

2017年6月-9月我们又陆续开设了4家店面,北京3家、杭州1家,开设杭州店主要是计划为全国复制积累数据和经验,这时我们的原始资金已近消耗殆尽。为了继续快速拓展规模,12月我们拿了2500万元A轮投资,并在此次融资中签了对赌,需要在第一年完成5000万的业绩,第二年完成1个亿业绩。2017年朋恩日托的全年营收是948万元。

在签对赌时我们也想过之后市场是否会发生变故,但由于市场竞争日益激烈,我们希望快速抢占市场,而我们下一步的拓展急需资金支持。另据我们推算,以我们当时的拓展速度,完成对赌是不成问题的,所以最终我们内部统一了意见。但是我们没想到的是,2018年我们的营收状况并不理想,只有两家中心实现了正向现金流,而行业“变天”来得却异常剧烈。

外部问题层出

之前的店面拓展已将我们的师资储备用尽。为了接下来的快速拓张,2018年我们不得不提前储备了120位教师开始培训,同时总部也由原来的35人扩张到54人。因此当时我们在人才储备上每月要额外投入成本140万元左右。但是原计划4月完成装修的店面,却迟迟没有完工。由于一些国家重要会议举办等政策原因,装修不得不拖到5月才正式开工,大大超出我们的预期。而这仅仅是考验的开始,6月之后一系列问题接踵而至。

2018年上半年,我们有18家店,营收是1200多万元,员工220余人,学员1432人,没想到却已是朋恩最鼎盛的时期。

下半年,经济形势急转直下。首先表现在销售业绩上,一般销售业绩波动在5%左右,但是6月我们的销售业绩比上月下降80%。大量公司出现裁员,许多家庭因此收缩了开支。客户续费困难,甚至一度没有新招。之前一个销售签单往往能达到20万以上,而6月之后一个销售能签单6万都算比较高的。后来我们希望通过帮用户办理分期解决,但是有的用户甚至额度都已用完。

8月,创投基金税负暴增7成等消息传出,让原本真正接触、有意投资我们的B轮投资方丧失了信心,放弃对我们的投资。当时创投机构旗下基金纷纷接到税务部门通知,要求补缴过去多年的所得税,创投基金需要按照个体工商户标准征收累进税,最高税率35%,自然让很多LP、GP打了“退堂鼓”。

另外2018年下半年出台了一系列关于培训机构、幼儿园等领域的治理政策,但是有关部门对于日托的定性并不明确。所以每一个相关政策出台,我们都进入了整顿范围。其间,我们一家位于16楼的店面不得不关闭,将学员转到周边店面。四家位于朝阳区的的店面被勒令摘掉牌子,更加影响了消费者对我们的信心。

内部矛盾激化

所获融资基本被我们投入新店扩张,却又迟迟没有资金进入,我们想了很多办法。比如增加市场宣传等,2018年我们的市场宣传费用达到640多万,除了新店的宣传和日常宣传,7月我们增加了许多市场宣传、促销活动,刺激消费等。销售虽然略有回升,每月进账百十万左右,但远远未达到原来的数字,较18家店面180万的运营成本而言也是杯水车薪。

7月到9月其间,由于发现了一些员工矛盾和违规,我们开始内部整顿,开除了部分员工。由于日托教师多为外来人口,住在我们提供的员工宿舍中,年纪较轻,大约都在20岁左右。日常生活容易产生矛盾,而许多人把这种矛盾带到了工作中,制造问题。

另外由于销售业绩不好,销售人员的绩效不理想,其中一些员工就开始利用运营漏洞。比如教育行业的销售业绩结算方式是:招到一个用户即结算一个用户的提成。而实际上这个客户也许并没有开始消费,其缴费并能

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