1.6 万字大众集团 CEO 迪斯访谈实录。
全球最大车企如何抓住汽车四化浪潮？大众集团 CEO 迪斯给出了答案。
日前，美国知名科技媒体 The Verge 与迪斯进行了一场深度对话，着重探讨了大众集团在汽车四化新时代的发展思路与路径。
在 31 个问题中，迪斯首先用了大量篇幅强调软件的重要性。
他指出，大众集团过去用多品牌共享平台的策略实现了规模经济。而进入智能电动汽车时代后仍将延续这一打法，只不过共享的除了车型平台外还有软件平台，后者还将为规模经济提供新的可能。
“（汽车）差异化、竞争力和客户体验的 90% 将取决于软件。现在我仍然相信设计、性能、品牌形象和营销都将发挥作用，但软件在整合中才真正占主导地位。能够在不同属性中整合软件是具有决定性的。”迪斯说道。
迪斯的观点很明确，就是说未来智能电动汽车 90% 的竞争力都聚焦在软件层面。毫无疑问，这是一个天翻地覆般的大变化。
但他同时也强调，目前没有一家公司能在软件和硬件上都做到最好。因为有些能力是分布在 Tier1 和 Tier2 各级供应商之中的。因此大众集团目前正在努力实现垂直整合，以达到两者皆强的目标。
迪斯还说道，大众集团要直面客户，直接跟客户进行沟通。未来，大众集团既是一家硬件公司，也是一家软件公司，还要是一家服务型公司。
具体业务层面，迪斯表示大众集团会持续加大对软件业务的关注度，像是自动驾驶、操作系统，甚至是导航定位等软件都要掌握在自己手中。
谈起电动化时，迪斯表示，发展电动车的基础是改变能源结构。如果一个国家的能源结构还是煤炭为主，那么显然不适合发展电动汽车。而即使不是煤炭而是乙醇等其他能源，同样不适合 —— 他们还需要内燃机。
这就是说，电动汽车产业的竞争，本质上是国家之间能源结构的竞争，而非表面上看到的车企之间的竞争。
“欧洲的电动车很难竞争过这么低的柴油价格（代指油车）。”迪斯说道。
迪斯也谈到了大众集团要大规模布局充电网络和电芯业务。前者既是服务自家电动车队的一个手段，也是参与未来能源革命的重要资产。后者则是保证电动汽车供应链稳定可靠的关键。
此外，The Verge 还和迪斯探讨了关于迷你巴士 ID.BUZZ、汽车缺芯、软件授权、无人驾驶，以及迪斯个人的座驾等问题。迪斯的回答都是非常诚恳直接，可以说是干货十足，以下为本次采访的全文编译。
在全球汽车产业，迪斯既是一个拥有真知灼见和长远战略思考的智者，也是一位不折不扣的勇士。
面对全球汽车产业的风云突变，他冒着下台的风险、顶着工 会和监事会的压力全力推动大众集团转型，全面拥抱软件、拥抱智能电动汽车。
在其他老牌车企仍然摇摆不定，或者用油改电车型进行试水之时，大众集团已经形成了由大众 ID.、奥迪 e-tron 系列组成的产品矩阵。
纵观 2021 年，在竞争激烈的中国电动汽车市场，自主品牌一统河山，而大众品牌则是唯一一个能打的海外品牌 —— 南北大众两款 ID.4，加起来也能够月销过万了。
这正是迪斯前几年大力推动改革的成绩。
迪斯激进的改革计划影响了传统油车业务的利益，因而他也与工 会和监事会产生了激烈冲突。在过去 1~2 年里，大众集团内部出现了一系列高管变动（迪斯的高管被换掉），迪斯本人虽然还是集团 CEO，但实际上麾下也只剩下一个软件部门。
但他仍然不屈不挠，持续为集团的改革和软件业务发展而奔走呼喊，堪称勇士。
在两年前的法兰克福车展上，车东西也受邀与迪斯进行了面对面地交流，迪斯详细向我们讲述了大众集团的转型策略，可参考此前报道《车东西德国六问大众集团 CEO：大象这样在钢丝上跳舞！》
最后，愿迪斯能够和所有从事智能电动汽车的奋斗者们一起，推动新时代加速到来！
Nilay Patel：赫伯特・迪斯，你是大众汽车集团的 CEO。欢迎来到 Decoder。
迪斯：谢谢你 Nilay，我很高兴来到这里。谢谢你给我这个机会。我期待你的问题。
1、Nilay Patel：我们有很多事情要讨论，大众汽车刚刚宣布，Microbus 将以电动车的形式回归。我看到了一些大众在 CES 发布的照片，这款车看起来非常令人兴奋。Microbus 显然是一款传奇的汽车。我认为消费者也期待这款新车。
大众集团刚刚进行了一些重组。你刚刚接管 CARIAD 软件公司，很期待您的领导。实际上，我想从最基本的地方开始提问，大众集团是一个庞大的车企，为许多企业和市场提供服务，是一家老牌企业。我觉得人们可能不熟悉大众的运作方式，我想问您大众集团的结构是怎样的？
迪斯：我们有点像一个品牌的联合体。大众汽车集团在批量制造领域拥有斯柯达、西亚特和大众等全球品牌。高端品牌奥迪、宾利和兰博基尼也属于大众汽车集团。此外，最顶级的跑车品牌保时捷也属于大众集团。然后我们还有卡车，Scania（斯堪尼亚）和 MANs（曼恩）的业务完全不同，但都与运输有关。另外我们也有几个服务公司，大众集团刚刚收购一家汽车租赁公司 ——Car Sharing（汽车共享）。
正如你说的，大众集团很庞大，也很复杂，但我认为这也是大众集团未来转型成功的一个良好设置。我们有一定的规模、技术和国民熟知的品牌。至于我们未来经营集团的方式，我可以说大众集团有相当独立的品牌集团。销量是由大众汽车品牌领导，所有高端品牌都由奥迪领导，而保时捷基本上是独立的。在客户方面，各个品牌都是独立的，而在技术上，各个品牌都共享硬件和软件平台。此外我们还共享移动服务和金融，这就是我们利用规模经济的方式。
2、Nilay Patel：我在节目中经常听车企 CEO 们谈到您，您有一个品牌之家，希望所有的品牌都有差异化，在细分市场上运营，无论是量产车、高端车型还是跑车。您会从集中平台和软件中获得规模经济。您曾经说过，大众集团将只有几个基本的汽车平台，而这些平台将由大众的汽车品牌以各种方式表现出来。这个想法听起来很好，但执行显然是非常困难的。如果大众对 ID.4 平台的需求与奥迪不同，您会如何做决定？
▲ 大众 ID.系列
迪斯：我们现在在平台方面已经相当成功，因为它们确实被广泛使用。除保时捷外，所有的量产品牌，包括奥迪都在使用 MQB 平台。MQB 是一个通用的平台，从印度、拉丁美洲、中国再到欧洲，大众集团在世界各地都在使用这个平台。这会带来一种好处，因为我们可以以最佳的价格提供最好的平台技术。现在我们进入了下一阶段，有了 MEB（电动汽车）平台。
世界正在向电动化转型，在这个时代，引擎不会有太大的差异，但性能上仍然会有不同，电动汽车有后轮驱动、前轮驱动和全轮驱动，电池的尺寸也不同。但当涉及到电动装置或此类的转换器时，与内燃机车型相比，电动汽车的相似性更多。这就是我们认为硬件差异化在未来可能会减少的原因。
这也是我们从竞争中看到的，我们都有一个类似的底板电池，可以适用于大量的汽车。电动汽车的设计也非常相似，都是后轮或前轮电驱动。而大众集团的品牌目前在 800V 和 400V 的充电技术之间有一定的区别，保时捷和奥迪正在使用 800V 的电动平台，大众品牌和其他量产品牌使用的是 400V 的电池。
这就是为什么我们认为在一个完全电动的未来，只需一个平台就能适用全部的车型。我想强调这个平台将是一个差异化的平台，可以支持 85 千瓦到 800 千瓦的充电技术，之后最高功率可以达到 1000 千瓦。
不仅平台可以规模化使用，大众集团的软件平台也是如此。如果你今天开着奥迪、保时捷或是大众品牌的汽车，可能会发现这些车型有不同的硬件和软件。但其实这没有必要…… 软件为规模经济提供了一个巨大的机会，但仍然允许品牌差异化。
大众集团将提供广泛的产品，但基本的软件栈可以很相似。在汽车领域，软件是相对昂贵的。我们认为如果大众为所有品牌建立共同的基本软件，也会在软件方面变得非常有竞争力，这正是我们成立 CARIAD 的原因。从我们购买嵌入式系统的软件到我们自己的软件栈，各个品牌有自由使用一些工具来做具体的区分，比如运动性和舒适性的不同使用案例。我们已经为这个全新世界做好了准备，而在这个世界，规模经济可能会比在内燃机时代发挥更大作用。虽然电动汽车的差异化可能会更加困难，但通过软件，这将是非常可能的。
另外，目前奥迪和保时捷品牌在共享 800V 的电气化平台，保时捷 Taycan 和奥迪 GT 在观念上、群体和细分市场上都有很大的不同。我认为电动化的世界会存在大量的差异化和规模经济。
3、Nilay Patel：我想就这个问题深入讨论一下，你掌管着一家巨大的集团，有很多不同种类的决定要做。你是如何做决定的？你的决策框架是什么？
迪斯：我的生活经验告诉我，通常情况下最好的知识就在会议室里，所以我总是在寻找不同的意见，以获得各种见解以供讨论，从而做出正确的决定。那些往往一拍脑门做决定的经历我也有过 —— 但往往是错误的。我相信良好的团队决策，相信各抒己见，这真的很有效。
4、Nilay Patel：另一个问题是我主要采访美国的 CEO，美国的 CEO 尤其是创始人 CEO 被赋予了大量的行政权力，他们倾向于经营公司，也许他们做出了很多出于直觉的决定。大众汽车集团是一家欧洲公司，有一个很大的监事会，工 会在该董事会中有很多席位。你能解释一下这是怎么回事吗？工 会是否限制了你作为 CEO 在变革中的权力？对于我们的观众来说，这种设置与任何一家美国公司都非常不同。
迪斯：是的，这很复杂。需要大量的协调和讨论。工 会不允许随意作出决定，你必须为你的决定辩护，为了未来的共同利益。你必须与财务听众交谈，并说服他们你想经营一个企业，因此你不能作出大量出于直觉的决定。即使你作了这样的决定，但随后必须证明你是正确的。在任何商业模式中，你必须解释你的故事，必须解释为什么你带着这些人。
大众汽车集团更复杂，那里的所有权是相当特别的。因为有几个品牌是相当异质的。保时捷与斯柯达品牌完全不同。斯堪尼亚的商用车品牌与乘用车完全不同。这是一项复杂的任务，但也有进展。我们认为大众转型相当迅速，五年前大众就决定采用纯电动的平台。一些同行现在也得出了这个结论。我们有来自现有业务的强大现金流，也正在持续投资。我们现在已经在软件方面投资了几十亿（欧元），也已经收购了一家汽车租赁公司。
我们已经在转型上进行了大量的投资，金额比很多竞争对手都多。但我们不得不承认，那些有创始人执掌的公司会更快。
这对我们来说是一个新挑战，我们必须重新思考流程、组织。我们必须作出很多改进以保持竞争力。
5、Nilay Patel：我能想到的一个具体的创始人汽车公司是特斯拉。显然，硬件和软件的紧密结合是特斯拉的巨大优势。即使在芯片短缺的情况下，特斯拉也能根据现有的芯片作出更换芯片或重写软件的举措，这几乎是其他汽车公司无法做到的。
迪斯：不是的。（针对缺芯问题）我们也在不断地调整举措，但你必须想象我们要复杂得多。大众集团供应链众多，这使我们 —— 甚至是平台战略 —— 更容易受到影响。但我们也已经重新做了一些设计，我们速度有点太慢，这点我同意。
6、Nilay Patel：您最近接管了软件部门 CARIAD。我相信您所说的关于汽车的未来，大众之后会有滑板平台，电池和电机以及各种配置会在尺寸和性能上不断调整。在这之上，你可以分层进行工业设计，分层进行用户体验。用户体验不是一个硬件问题，而是一个软件问题，而这个问题是非常具有挑战性的。现在软件实际上是汽车工程问题。我们如何拥有所有的组件，使它们相互匹配？我们如何整合它们？我们如何建立一个引人注目的用户体验？我们如何提供软件更新？当你把汽车变成一台电脑，你就会面临电脑的问题。如果软件就是未来，为什么 CARIAD 是大众汽车集团的一个部门而不是大众汽车集团本身？
迪斯：这取决于你怎么称呼它，我想说这是大众汽车集团。我认为你的判断是完全正确的。（汽车）的差异化、竞争力和客户体验的 90% 将取决于软件。现在我仍然相信设计、性能、品牌形象和营销都将发挥作用，但软件在整合中才真正占主导地位。能够在不同属性中整合软件是具有决定性的。
这是一项非常困难的任务，因为它很复杂，所以这也是不太容易复制的东西。今天的汽车已经比智能手机复杂 10 倍了，它的代码行数是智能手机的 10 倍，标准是极其不同的。如果你考虑制动或转向，你必须建立冗余，然后使各个部分相互连接。可更新意味着你的部分软件在云中运行，这样就能达到持续地更新…… 但问题是：谁将会成功？谁能做到这一点？
你的假设是我们正处于一个窘境当中，你说对了一部分。但我想说，今天没有一家大公司能造出一辆硬件和软件上都绝对好的车，这是因为这两种能力并不是那么容易获得的。我们今天面临的问题是，这些能力是在供应商和次级供应商之间。例如博世、大陆和我们。大众需要更强大的垂直整合以提高竞争力。这就是我们的一个美国竞争者可能比我们领先一点，但同时这个美国竞争者仍然需要学习一些经验 —— 那就是如何兑现所有的承诺。
为了具备这种能力，我们必须重组和获取新技能。我有信心大众能够成功，任何其他潜在的竞争者都有同样的问题。即使是一家软件公司，理解汽车的必要性和复杂性是一项艰巨的任务。到目前为止，我还没有看到一家软件公司成功。大型供应商公司有机会，比如博世、大陆，因为当涉及到制动和转向时，他们拥有部分软件栈。不过整合、客户界面、云端和后端对他们来说仍然是巨大的挑战。
大众正处于一个过程中，仍然会持续数年。当这一阶段结束后大众集团将有能力做整个堆栈，运行一个车队，持续更新，并满足全球所有客户的需求。
7、Nilay Patel：你关于可靠性的观点也是如此 —— 你没有看到很多奥迪车主在 YouTube 上上传的关于汽车面板缝隙的视频。实际上制造汽车是很困难的，这是其他公司必须具备的能力。
迪斯：你现在可以学习一切。特斯拉的例子表明，如果你真的投入，那么你可以做令人惊叹的事情。我想说的是，不要指望你能在一年、两年或五年内完成这个游戏。特斯拉就是一个例子，它花了 15 年时间，耗费了很多资源 —— 我不知道是 150 亿美元（约为 953 亿元人民币）或是 200 亿美元（约为 1271 亿元人民币）才实现了盈利。不是每个在车展上展出汽车的初创公司都能成功，但其中的一些公司我们是认真对待的。但我很肯定，不是所有的玩家都会有足够的资金和持久性来赢得竞争的。
8、Nilay Patel：我同意您的说法。接下来我想问您一个关于软件的问题，大众非常擅长制造汽车，而且是大规模制造，并确保其车辆的可靠性。但传统车型卖出后，大众对该车的长期维护成本为零。如果客户的内燃机车型出现问题，他们就得负责维修 —— 购买新轮胎或更换零件等等。这实际上可以为大众汽车和其经销商网络带来一些利润。
我作为客户对一辆软件汽车的期望是，车企要不断为我提供新的软件更新，通过运行云服务提供新的后台功能或地图支持等功能。为了让我驾驶已经购买的汽车，大众要运行一个无线电网络，并与一个手机运营商合作，这些都是大众集团必须承担的成本。那么支持这些成本的收入在哪里呢？我不认为人们希望仅仅为了操作他们的汽车而收取订阅费，至少我还没有看到这个市场的发展。
迪斯：现在说按使用量付费的情况不会发生可能有点为时过早，因为这种订阅框架确实在其他业务中占据了很多空间。我们也能看到共享经济正在迅速发展。这基本上也是我们购买汽车租赁公司的原因，大众认为这种共享使用的商业模式将快速增长。共享不会取代所有权，至少在未来 10 年不会，但它会有很大的增长，这可以带来额外的收入来源。我完全同意你说的车企必须提供服务的说法，但同时车企也需要有额外的收入来源。
想象一下：在很长一段时间里，作为一个公司我们没有接触到客户。基本上，我们只能通过零售网络接触到客户。但现在的情况是，客户逐渐不去我们的零售网点，到第三方去购买一些备件或轮胎。现在我们有一个新的机会，可以与客户直接接触，这对大众来说是全新的经历。现在我们开始了解客户了，了解他们的喜好和愤怒以及他们对汽车的喜爱。我们直接与客户交谈能够长期为他们提供更好的服务。
例如这种接触使我们了解到商业模式中一个非常关键的因素：剩余价值。我们的汽车有很大一部分是融资的，在一些市场上大约是 60% 到 70%，在美国是 90%。剩余价值为我们提供了比零售价格更重要的信息。你可以想象，通过更新、升级了解汽车以及其电池状态，你可以在很大程度上提高汽车的剩余价值。你可以知道哪些额外的东西需要，为消费者提供一些功能可以保持其对汽车的新鲜感。我的观点是在这些变化中，机会远远多于风险。风险是你必须获得新的技能，你必须学会与客户交谈，这对我们来说是一个很大的挑战。你必须学会提供良好的软件更新，让客户满意并感到惊喜。这种学习是一个非常健康的过程，如果我们抓住机会，上升的空间比下降的空间更大。
9、Nilay Patel：您所说的在客户面前的那个机会 —— 是商业机会吗？大众要销售更多座舱内部的东西吗？
迪斯：就在圣诞节前，我有机会体验了下一代的软件，大众会将其部署到一些 ID.车型中。这些软件在驾驶辅助功能上有了巨大改进 —— 它真的很给力。即使在欧洲，这种驾驶辅助功能也比我们的一些美国竞争对手表现得更好。这种能够持续改进用户体验的经验对我们来说还很新鲜。通常情况下，我们会一直工作到一款车上市后，之后准备这个车型的年度更新，然后再过三年再更新，最后会忘记这辆车，再考虑下一款车型。
现在这种让汽车更好地在客户手中改进的想法很令人兴奋。这不仅是额外的商业机会，也会带来额外的满意度，接近客户，更好地了解他们。这将改变我们的商业模式。
10、Nilay Patel：这是一个很大的变化，有软件工程师在 ID.4 的驾驶辅助堆栈工作。我想你付了他们很高的报酬，这是一种成本。这些工程师必须通过网络提供堆栈，而你必须配置和提供汽车使用的无线网络，这些都是成本。我同意你的观点，这对客户来说很有益处。但在某些时候，你必须将收入与成本联系起来，这就是商业模式变化的核心。你不再假设两年或三年的升级周期，而是权衡支持汽车更长时间的成本，并将这些成本与该平台相关的收入进行比较。你是否已经获得了这些收入？这些计划是否已经到位？
迪斯：我们肯定也会考虑这一收入。购车几个月后或几年后，客户会准备购买一些最初没有购买的功能，他们会通过月度订阅或一次性付款购买。我们估计这其中最大的区别是，我们将汽车的剩余价值保持到更高，保持了汽车的新鲜度，并得到了更好的客户体验。举个例子，在苹果公司刚开始智能手机业务时，他们的服务、应用程序的收入都非常低。现在则是……
Nilay Patel：非常高。
迪斯：合理的。是的，这个收入是合理的。但苹果仍然在硬件上赚取了很大的利润，因为人们准备为它付费，消费者得到了服务。我认为这种逻辑也将适用于汽车行业。人们不会再买那些很快就会落后并迅速失去剩余价值的汽车。客户标准的决定性因素是先进的技术。最后则是关于竞争的部分，如果我们能提供更好的服务、更好的汽车和更好的客户体验，那么客户就会准备为出行业务付费。我们看到，出行业务是有价值的。客户可能甚至准备在移动业务上花费更多。
11、Nilay Patel：我想问一个非常简短的问题，你认为大众汽集团的未来是一家硬件公司，一家软件公司，还是一家服务公司？
迪斯：大众会是一家综合型的公司，具备以上三个属性。我们是一家硬件公司，因为我们需要优秀的制造技术，以及在未来的设计中保证高质量；软件将是差异化和获得规模经济的决定性因素，所以大众也将成为一家软件公司；与客户交谈，日复一日地提供服务，我们也将成为一家服务公司，因为出行业务将发生变化。按使用量付费的共享车队、移动服务和自动驾驶汽车将大大改变出行业务。人们可能不再拥有汽车，他们可能只是使用汽车，而大众将是这个游戏的一部分。我们肯定会成为这三家公司，但这一转变仍然会有点复杂，其中最需要做的是垂直整合。
12、Nilay Patel：我和很多制造自动驾驶汽车部件的公司 CEO 谈过。Luminar 的 CEO 和 Argo AI 的 CEO 都来过我们的节目。您曾经与 Argo 有过合作，他们在制造非常先进的自动驾驶系统。甚至有一个 ID Buzz 的原型车在各个城市自动驾驶，Argo 是一家软件供应商，他们提供软件包，向车企销售。你认为自动驾驶是必须垂直整合的东西吗？还是你仍然可以拥有自动驾驶方案供应商？
迪斯：事实上，我们不把 Argo 当作一个供应商，大众是 Argo 的主要股东，而且我们与他们的管理团队有着非常密切和信任的关系。我们向 Argo 提供信息并帮其整合汽车。同时，我们也经营车队。最后我想说，自动驾驶其实不在于软件，而在于正确的传感器设置和计算机硬件的良好整合。在恰当的整合下，汽车可以进行所有的感知、规划，最终作出正确的决定，安全地行驶。我们有两个领域：一个是与 Argo 一起推动 Robotaxi 技术，这涉及到班车服务，在有限的区域以相对较慢的速度运行，这部分通常是自动驾驶 ODD。之后运行区域会逐渐扩大。
▲ 大众与 Argo 合作的自动驾驶车辆
第二个领域是私人交通，奥迪团队和 CARIAD 团队正致力于此，我们认为自动驾驶不仅将涵盖 Robotaxi 这个领域，还会包括私人汽车。这一部分是按部就班进行的，首先我们要在德国开放的高速公路上解决 L3 和 L4 级的自动驾驶，然后进入更复杂的领域。这是两种不同的技术，我们的一些方法涉及共享计算技术、传感器共享。在某个阶段，你考虑一个完全自主的汽车，它能够从一开始就自动驾驶。另一方面，你考虑在一个不太复杂的地区以较高的速度驾驶一辆汽车，同时它也能够在一定时间内接管司机的工作。
这就导致了不同的方法、不同的传感器设置、不同的算法以及不同的 AI 学习任务。这就是为什么我们正在推动这两方面的工作。在这两个领域，早晚有一天，我们的目标显然是能够自动驾驶汽车。Robotaxi 有几个不同的业务层，一个是平台 —— 客户界面，你必须预订和支付，这是平台层面。第二层则是必须有人经营车队，必须有人制造汽车，必须有人搞自动驾驶。目前 Argo AI 就在这一层面，这就是我们投资它的原因，我们希望在这个领域共享所有权。
从另一角度来说，是的。我们在自动驾驶领域也有供应商，我们正在与博世合作，但我们还是希望能够真正去驾驶汽车，因为我们认为最大的区别是，在这个行业中最大的变化是能否承担驾驶汽车的责任。
13、Nilay Patel：你觉得大众什么时候才会卖没有方向盘的汽车？
迪斯：很难说。我们现在是先和 Argo AI 在运营一个车队。我们可能会在 2025 年或者 2026 年开始正式向公众开放。但是现在这些车还有方向盘，以用于从特定地点把车开回来。但到 2030 年，我们应该会销售没有方向盘的汽车用于运输服务。现在，对于私人使用的大多数汽车可能仍然是有方向盘的，以备恶劣天气条件下使用。比如说当你开车到一个非常偏远的地方的时候，你就可能会需要方向盘来处理这种情况。
14、Nilay Patel：你多次谈到软件问题。我们知道，如果能够开发出软件，其实销售软件或授权给其他厂家利润会更高。但这可能是传统计算机行业的一个根本冲突问题 —— 微软在软件授权业务上非常成功，苹果也非常成功，但他们永远不会授权给任何苹果想要销售集成产品的人。Android 就是一个非常成功的授权业务。那么大众是如何打算的呢？如果大众成功开发出自己的软件，会将该软件授权给其他公司吗？
迪斯：这也很难预测。当然现在我们是很开放的。我们与福特共享这个平台，因为我们认为，我们可以产生的规模经济对两家公司都有利。欧洲的福特正在使用我们的 MEB 平台，它适用于硬件和软件。我们预测，世界上不会有太多真正自给自足的软件栈，因为它们在全球范围内的维护和更新将非常昂贵。我们目前正在考虑共享，并将开放合作，只要这不会减慢我们的速度。可以说我们准备好了。如果你要拿我们和苹果或谷歌相比的话，我觉得我们现在的运行就像谷歌 —— 因为我们向第三方开放使用我们的技术。
15、Nilay Patel：你提到了谷歌和福特。其实福特 CEO 吉姆・法利之前也上了我们的节目。据我所知，福特和谷歌签了一份大合同去做用户界面，还提供地图服务。吉姆对我说：“瞧，福特在这方面一点也不在行。但当我可以从谷歌那里买到这些东西的时候，我们就不会再向它砸钱了，我们要做我们擅长的事情。”你是否考虑过类似的方法，将导航业务交给谷歌地图或其他专门的厂家呢？
迪斯：我不能把我们和福特相比，但我们觉得大众在这方面还不算太差吧。而且如果比较一下我们的路径规划能力的话，实际上我们目前在汽车上的路径规划能力是基于地图数据和我们自己的路线的，所以在某些情况下我们的路径规划会更好、更准确，甚至能够比谷歌更快地引导乘客到达目标地。
其次，如果我们要比较充电基础设施的数据，这我们就更有信心了。而且我们认为有必要控制用户交互的这一领域，因为现在用户与谷歌对话、与奥迪或保时捷对话，都会产生不同的结果。
我们可以通过 CARIAD 来提供特定的服务，并且大众集团每年会有千万辆汽车能够捆绑这些所有的协同效应。这就让我们有机会获得一定的规模经济。当然我们也向第三方开放交付 —— 因为我们也在一些支持谷歌的汽车生产线上工作。我们和谷歌的关系很好，但谷歌知道我们会非常、非常努力地保持独立。
16、Nilay Patel：我确认一下，我们讨论的是 Microbus 和电动汽车对吗？你刚才提到了电动汽车充电网络，而且还公布了一种新的 Microbus，而且似乎很快就要上市了。从汽车设计，滑板平台上考虑，Microbus 是那种你现在可以更快地推出的产品吗？我们看到，它采用了比较怀旧的设计，那你们会推出它的纯电版本？
▲ 大众 ID.BUZZ（Microbus）
迪斯：对，当然了。正是电气化让我们有机会重新推出这款车。Microbus 在其过去的历史框架内是非常独特的 —— 它在一个非常小的平台上提供了巨大的空间。
这是一辆相对较小的车，但内部空间很大。随着汽车技术的发展，汽车的确变得越来越复杂。除了发动机技术更复杂之外，它的体积也更大，导致整车的体积也更大。所以发展到现在，很多汽车都失去了汽车原本应该有的空间效率。
空间效率就是说你在一个缩小了的平台上也有很多空间可以供人活动、还可以让乘客在上面工作、休息甚至是开出去露营。只有电气化和 MEB 平台才能带回这一机遇。
这款新的 Microbus 的内部尺寸比现有的 T7 客车大得多，而我们提供的 T7 客车的尺寸甚至比目前的内燃机车型更小。我们真正带回的是最初的空间效率，而不是一个更大的空间。
我加入大众的时候，就打算要再次推出这款 Microbus，因为它可能是世界上我见过的最感性的车。在 60 年代的嬉皮士时代，Microbus 是一种文化。它曾经掀起一种潮流，不仅在美国，而且在世界范围内都留下了非常深刻的文化印记。
它与大众汽车的正面记忆紧密相连，甚至成为大众品牌的精髓。从我进入大众汽车的第一天起，我的愿望就是让这辆车起死回生，而只有电气化给了我们这个机会。
之前大众也曾经尝试过六、七次让这个最初的偶像回归，但真正的机会来自电气化。这次我们成功了，我真的很兴奋。
美国市场正在等待这款产品，在欧洲也有很多人都很期待。作为一辆现代汽车，这款车的表现非常出色，并且仍能唤醒人们对 20 世纪 60 年代自由时代的所有记忆。
17、Nilay Patel：在那个时期，Microbus 和甲壳虫是定位比较接近的汽车，不算很贵。那这辆新的 Microbus 定价多少呢？
迪斯：这个还不能透露。毕竟现在还为时过早，因为这款车明年才会进入美国市场。不过因为这款车将拥有最新的功能和更长的续航里程，所以它不会像原来的 Microbus 那么便宜。
18、Nilay Patel：你之前提到过 Microbus 会在今年 3 月公布，但要在 2023 年才能正式上市。时间还会有变动吗？还会在美国上市吗？
迪斯：是的，会在美国上市。但我们提前公布是因为它在欧洲受到了欢迎。
我给你介绍一下背景。我不得不说我真的为这个项目奋斗了，因为它对我来说非常重要。当我们在 2015 年作出决定的时候，还有很多人怀疑电动汽车是一个好投资还是一个亏本生意。
当时在上一任美国总统执政时期，我们的美国同事当时对电动汽车销量的看法非常保守，因此我们作出在美国市场推出电动汽车的决定的时候有点晚了。
而且我们需要针对美国当地的规格将车进行了一些修改，所以这就是为什么这款车在美国上市的时间要晚得多。很抱歉这款车要晚一点才能和美国消费者见面了。
19、Nilay Patel：我看得出来你很喜欢这款车。那它什么时候在欧洲上市？
迪斯：我们会在第一季度的时候公布，然后应该在年中就可以向客户交付了。
20、Nilay Patel：顺便说一句，我也很想要这辆车。所以希望它可以尽快上市。
但我想谈一谈充电基础设施。美国交通部长 Pete Buttigieg 之前上了我们的节目。他表示希望扩大充电基础设施。并且计划向那些现在不一定能盈利的地方拨款去建充电桩。
你主导的“Electrify America”是大众汽车的一个项目，它源于与加州的“柴油门”协议。但你是真想做这个项目吗？如果是因为与丑闻有关的和解协议而不得不这样做的话，我就会怀疑这是不情愿的。
迪斯：从另一方面来说，我认为这是一个拥有美国主要充电网络的巨大机会。从一开始，在美国收到的所有处罚中，我最欣赏这个充电网络，因为这个其实是为我们的电动汽车铺平道路，并且最终将是我们的一项资产。
但这仍然是一笔很大的投资，并且没办法很快盈利。但我觉得将来收费会成为一种商业模式。
现在行业内在充电方面的投资并不多。在所有的汽油公司中，壳牌公司布局了目前最大的充电网络。我觉得充电收费是有很大的商业潜力的。
除了美国之外，我们现在已经在意大利和西班牙的合资企业中建立了充电网络。我们投资了 IONITY，这是一个横跨欧洲的快速充电网络。此外，我们还在中国投资建设了快速充电网络，因为我们认为这对于推动电气化来说是必要的。
▲ 大众在美国的充电站
顺便说一下，我们的美国竞争对手已经证明这是可以做到的。我们看到的是，这是一个巨大的充电机会。就在圣诞节前几天，我们为奥迪开了一个充电中心，这是一个靠近纽伦堡的高级充电中心。在充电中心你可以使用奥迪应用程序给你的车充电。然后你就可以享受一个休闲的氛围，在那里你可以洗手、喝饮料、回复邮件等。充电将是移动体验的一部分，会慢慢覆盖一些比较高级的体验。
这就是为什么我们认为充电将发挥重要作用的原因。供应能源、处理能源变得更加复杂，因为电力的价格是波动的。
你必须要有缓冲能力，而汽车将提供一个巨大的机会，能够为（电网的）净稳定性做出贡献，因为基本上当（能源）过剩时，你还可以给汽车装载电力。
未来甚至我们会体验到免费加油，因为整个能源网络中会有很多可再生能源，所以会有很多的能源剩余。
这是一种新的商业模式，我们也希望能够参与其中。我承认美国的这个项目一开始并非完全自愿的，但最终我认为它是我们进入电动汽车业务的基础。
21、Nilay Patel：你如何看待中国充电网络建设的投资速度？你曾说过与电力公司合作可能会改变你们的计费或付费方式。
但你们如果要推动电动汽车业务发展，这些是必要的。我看了一组数据，预计到 2025 年底，美国将拥有 1800 个快速充电站和 1 万个充电桩。而且现在已经有 1 万座特斯拉超级充电站了。这样的建设速度够快吗?
迪斯：其实在一些国家，我们已经领先于特斯拉了。这已经足够快了，因为它必须与车队规模的增长相匹配。
但我们不能用所有的现金流来投资这个业务。所以我们正在考虑合作建设充电网络，同时我们也在考虑开发电池。
其实我们对于电池的投资要比充电网络的还要多，我们甚至会考虑电池业务部门的 IPO，或者允许当地政府的财政参与。
22、Nilay Patel：减少投资的方法之一就是标准化：要么将整个行业的电池标准化 —— 但这似乎还没有发生 —— 要么将充电接口和充电基础设施标准化，但是这些方面的进展都还非常缓慢。
特斯拉 CEO 埃隆・马斯克不时会谈到开放超级充电站。但 Polestar 的 CEO 也说：“他们在考虑开放，但这实际上永远都不会发生。”那你认为行业会真正推动充电标准化吗，尤其是快充?
迪斯：除了特斯拉这个已经在世界范围内建立起来的专有充电网络之外，其他的充电网络在整个行业都是可用的。当涉及到计费或收费时，有不同的标准和不同的价格。
在欧洲，除了特斯拉，你可以使用任何一个充电桩。这是特斯拉考虑开放网络的积极意义。所以特斯拉必须作出决定。
我的看法是，充电网络实际上增长得非常非常快。至少在欧洲，我在 2021 年基本上全年都开电动汽车，而且行驶了 1.5 万公里。我昨天在意大利，我是途经奥地利开回来的。只有一次，我不得不在充电站上等待。
在美国，你也可以开着电动汽车从西海岸直达东海岸。其实整个充电网络发展得非常快。公用事业公司、汽油公司现在也在迅速改变。
例如，目前我们与 BP 达成了协议。他们运营着德国最大的加油网络。我们将在两年内将所有的加油站转为充电站。
目前充电网络领域有大量的投资正在进入，我认为这将与电动汽车的增长相一致。所以电动汽车增长更大的限制可能是电池。
23、Nilay Patel：你们刚刚换了电池供应商，对吧？从 LG 化学换到了中国的宁德时代，对吗？
迪斯：没有，我们没有换。我们必须使用所有的供应商，因为我们的业务正在成长期。
就在最近，我们决定建立自己的电池团队。我的一个同事 Thomas Schmall 负责这个项目。
但我们将投资电池，因为应对电动汽车如此大的增长，这是必要的，而且我们无法找到足够的供应商来保证我们的供应链稳定。
24、Nilay Patel：我发现对于我们谈论的每一个领域，你的回答都是“我们必须自己去做”。这是什么原因?
迪斯：一个很好的问题。我在这里要讲一个故事。
在 2012 年或 2013 年，我曾在另一家公司工作，当时我第一次参观了中国的一家小公司，它叫宁德时代。那时我认为宁德时代的营业额将达到 2 亿（约合人民币 12.72 亿元）到 3 亿美元（约合人民币 19.08 亿元）。
当时他们在准备为美国的一个大客户生产智能手机的袋装电池。我拜访了他们，说我们需要汽车电池，首先是插电式混合动力车，然后是纯电动汽车。
他们对我说，做不了，汽车电池太大了，他们也没有设备。
他们当时真的没有准备，但我说服了他们。现在他们的市值大约是 2000 亿美元（约合人民币 12721.8 亿元）。
我对德国的一线供应商也做了同样的尝试。他们早就准备好了。博世、大陆，你能说得出来的那些厂家，我都用过同样的方法去谈过合作。
我知道我们需要大量的电池。从电池事业的营业额来看，到 2030 年电动汽车的比重达到 50% 的时候，仅能满足相当于博世一半规模的 200 亿规模的内需。
虽然这是一项规模宏大的事业，但我不得不说，除了宁德时代以外，我们国内的一线公司都未能说服我们投资他们的电池业务，对此我感到遗憾。
现在我们得自己动手了。我们投资了 Northvolt，这是一家欧洲初创公司。我们正在与整个电池行业的一线供应商合作，LG、三星、宁德时代，因为我们需要电池的数量和质量得到保障。
▲ Northvolt 工厂
25、Nilay Patel：大众将在 2035 年前停止在欧洲销售汽油车，这些数据是由电池和基础设施的可用性决定的吗？你认为大众什么时候会有足够的电池供应？什么时候会建设好充电设施？
迪斯：不一定。我认为向电动汽车的过渡有一定的限制。我认为到 2030 年实现销售 50% 电动汽车的计划是比较有挑战性的。
如果我们在欧洲拥有大约 20% 的市场份额，要实现销售 50% 的电动汽车的话，我们需要六座超级工厂。
这些工厂必须在 2027 年和 2028 年建成并投入运营，才能实现我们 2030 年的目标。这几乎是不可能的。
我非常尊重我们的团队，他们正面临挑战，因为他们必须购买机床、建造车间、找到合适的厂址、训练员工、还要确保原材料的供应是安全可靠的，这是巨大的工作量。
我们只有 20% 的市场份额，所以要建 6 个工厂。而整个欧洲需要 30 个这样的工厂。大量的原材料需要在工厂间运输，这已经是一个挑战了，如果从 50% 提高到 100%，那将会是一个更加巨大的挑战。
第二件事是，只有当能源是可再生的，只有当能源是真正的绿色能源，来自风能、太阳能或核能时，电动汽车才有意义。
在以煤炭发电为基础的国家中，出售电动汽车是没有意义的。
比如波兰，我相信它现在还是 100% 的煤炭发电。
在我们销售电动汽车之前，我们必须将初级部门转变为 100% 的可再生能源。
在法国、挪威、奥地利、美国和加拿大等一些地区，这种情况已经很好了，但这必须与初级能源生产的转换同步进行。
这需要时间，这就是为什么电气化甚至会适得其反的原因，因为再靠燃煤发电去支持电动汽车比单纯的汽油汽车更糟糕。
26、Nilay Patel：你们还没有宣布在北美停止发售燃油车的日期。你觉得那会是什么时候？
迪斯：很难说。我们的一些同行正在发表声明，我不知道他们是否应该这样做，因为这最终不是一个汽车制造商能够单独作出的决定。
因为我们都得扪心自问，充电网络建设好了吗？人们准备好转向电动汽车了吗？如果你看看欧洲，几个月来柴油价格一直在 90 美分（约为 5.7 元人民币）或 1 欧元（约为 7.1 元人民币）。在这种较低价格下，电动汽车是没有优势的。所以必须要联合起来才能改变全局。
电动汽车的推出将取决于立法和可再生能源的增加，而且这也将取决于国家政策和其他法律法规，而不是汽车制造商自己的决定。
我们在拉丁美洲市场，比如巴西和阿根廷，是处于第二或第三的位置的。
他们的汽车以乙醇为燃料，这种燃料基本上不含二氧化碳，这是一种生物乙醇。对他们来说，到目前为止，改用电动汽车是没有意义的。他们仍然需要内燃机技术。
现在印度有很多公交车都是电动的，但是 90% 的能源都是靠煤炭生产的。
所以说我们必须要改变。在沃尔夫斯堡，我们的总部还有一家燃煤电厂。大约三年前，我们就决定拆除它，用汽油发动机代替它，这相当于每年节省 87 万辆汽车的二氧化碳排放，这数量是非常庞大的。
我可能每周都会接到印度这样的国家的电话 —— 他们想要买下这个燃煤电厂，然后建在别的地方。
想想看，如果不首先实现第一产业的二氧化碳中和，实现汽车产业的电气化就没有意义。
世界不一样了，在法国每消耗 1 千瓦时的电量，排放 7 克二氧化碳，因为全是核能。在波兰，因为都是以煤为原料，所以有 1000 克，南非也是如此。
所以整个发展过程必须是交错的。必须是先解决一次能源，再到汽车，再到充电网络。
27、Nilay Patel：芯片短缺是整个汽车行业上下都面临的一个问题。我们已经看到了各种各样的应对方式。一些汽车制造商正在放慢他们的汽车生产节奏。宝马等一些公司甚至在交付一些没有任何新功能的汽车，并以 500 美元（约为 3179 元人民币）的积分作为补偿，因为这些汽车没有触摸屏。
我岳父刚买了一辆小货车，然后加热座椅坏了，但他必须在有可用芯片的时候才能返修。芯片短缺有多种解决方案。大众是如何应对的？你认为芯片短缺什么时候才能结束?
迪斯：好问题。每年的这段时间，就像我们所说的，从年末到年初，是重新思考的时候。有了 2021 年的成就，我真的很开心，我认为我们取得了很大的进步。
我们在某些领域也获得了市场份额。我对 2022 年的展望非常非常乐观，除了芯片供应。
去年因为芯片短缺我们吃了不少苦头。由于芯片供应问题，我们在中国失去了不少市场份额。这是一个相当困难的局面，我们必须看到，这是一个将继续存在的结构性问题。我们仍然会受到限制。但我们会比去年做得更好。
今年前两周我们已经有一个不错的开端，但也有一些限制。这些限制是结构性的，因为芯片需求增长如此之快，而我们非常依赖芯片制造商的二级和三级供应。
现在我们正在尽最大努力去分类、去帮助、去改进、去为芯片行业获得更高的利润。因为同样的芯片最终是应用在冰箱里还是在汽车里会有很大的不同。
在汽车中，它的贡献要大得多，所以我们要努力去抢这些芯片。目前我们有一个特别小组在运作这些事情。
我很乐观，我们可以比去年做得更好。
但你要问我，我们能交付完所有汽车吗？我的回答是：不。因为我们现在的需求是非常强劲的，但我们还会有一些产能限制。
28、Nilay Patel：你认为什么时候会达到平衡？
迪斯：我认为，随着时间的推移，我们将不断改善，因为产能将转向更高的利润率，比如汽车。但这是一个结构性问题，而且我们在芯片制造领域也有大量投资，大概也会持续三年。
至于芯片短缺问题，我认为在 2023 年应该能恢复供需平衡。目前我们正在深入挖掘芯片设计和芯片供应，除了直接采购之外，我们也直接布局芯片生产。
29、Nilay Patel：你刚才首先解释了公司的结构和发展方向。你说大众目前在美国不是很强大，但你想让大众变得更强大。你还谈到一个产品组合，以及市场份额目标将从 4% 到 8% 再到 10%。这种增长会出现在电动汽车领域，还是两者兼而有之？
迪斯：它将主要来自电动汽车。我们正试图用电动汽车来提高市场份额。我认为我们现在有一个很好的机会，像 Microbus 和 ID.系列的产品，销售都非常好。未来我们还会推出一些适合美洲市场的车型。比如我们正在考虑为美国市场推出更多的奥迪车型，但现在还没有决定。
30、Nilay Patel：都是电动汽车吗？
迪斯：是的。虽然还没有决定，但我认为电气化可以重新定义我们的市场地位和品牌认知。但我百分之百肯定，这给了我们一个新的机会，让我们回到我们本应该在的地方：一个在美国的汽车量产制造商，再次成为一个美国公司。我们现在太中国化，太欧洲化了。
31、Nilay Patel：最后问个简单的问题，你每天会开什么车？如果我是你的话，我只会开兰博基尼。
迪斯：对，我也会开兰博基尼。我偶尔会开兰博基尼 Urus，但这也比较惹眼。实际上，今年我主要是开电动汽车，通常是 ID.3。我有两辆 ID.3，一辆在沃尔夫斯堡，一辆在慕尼黑。
▲ 兰博基尼 Urus
通过开电动汽车，我也可以给我们的客户分享一些乘车体验，包括充电体验等等。
我还是很喜欢开电动汽车的，奥迪的电动车型我也有开。（凡尔赛一下）我可以随便换车开，这的确挺好的。
再过半年，我可能会换高尔夫 R，我也很期待。
Nilay Patel：好的，如果是我的话，我肯定开兰博基尼。谢谢你抽空来参加我们的节目。
迪斯：不客气。
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