“整合大师”阿里俞永福

淡化公众视野许久的俞永福重回阿里权利中心。这次张勇把最看重的“本地生活”托付于他，这个担子足够重，也足够棘手。

按照阿里最新规划，基于地理位置服务，将高德、飞猪、本地生活打通组成生活服务板块，并任命俞永福代表集团分管，直接向张勇汇报。原饿了么 CEO 王磊（昆阳）卸任后将回集团另有任用。自此，饿了么也“降”为阿里本地生活服务板块三大业务之一。

俞永福是阿里的“关键先生”，过去几乎负责阿里所有的非电商业务，相继接手了高德集团、阿里妈妈、阿里大文娱集团等重要业务的整合工作，曾担任阿里 UC 移动事业总裁、阿里巴巴集团投资决策委员会等重要职务，也是阿里上市之后首次新增的合伙人之一。

这次，很明显，阿里形成本地生活新矩阵来对垒美团，一手抓起三条业务的俞永福要面临的对手是王兴。俞永福的回归，也是阿里加码布局本地生活的信号，这次他会否依旧进行大刀阔斧的改革，又将如何进行内部业务协同，也备受外界期待。

整合高手

加入阿里之前，俞永福是一位特殊的创业者。2001 年，从南开大学毕业的俞永福在深圳闯荡近三年之后，作为创业员工加入联想投资（君联资本前身），负责 TMT 领域投资工作。

转折出现在 2006 年，俞永福想投资由何小鹏和梁捷创办的 UC 优视公司，但最终在内部投资决策会上因为一票之差没有通过。郁闷的俞永福在北京某酒吧约雷军喝酒，一时兴起之下，成功“忽悠”后者进行投资，而雷军也开出了唯一条件：“你必须跳进来做 CEO。”

之后，俞永福成为 UC 联合创始人，完成从投资人从创业者的转变。六年 VC 经历，俞永福觉得自己看过 500 家创业公司的生与死，相当于喝了 500 多瓶创业“浓缩液”，创业会很不一样。

联想管理三要素对俞永福影响很大，即搭班子、定战略、带队伍。由他主外，擅长技术的何小鹏和梁捷主内，在近 10 年的时间发展中，UC 已经拥有了 5 亿用户以及背后的应用分发和游戏联运能力。

俞永福的整合技能在 UC 时期便展露无疑。进入 UC 之后，俞永福做过三件重要的决策。第一件是做减法 —— 停掉当时 UC 给中国移动做技术开发的项目，即卖掉企业级市场，全部精力投入个人市场；果断放弃塞班系统。

第二件是整合九游。2009 年，UC 成立游戏频道，次年 UC 收购九游，随后游戏频道和九游开始双线合并运营，两个平台原本定位就有差异，所以在业务上并无冲突，合并之后也起到了互补的作用。

第三件是整合 PP 助手。当时 iOS 上只有两个玩家 —91 和 PP。91 被百 度以 19 亿美金并购，UC 挑了 PP，为 UC 重回应用分发市场第一集团军打下了基础。

除此以外，俞永福还将十多个渠道类、工具类公司像“水渗入沙中”一样，游刃有余地整合进 UC。

2014 年，阿里全资收购 UC，并成立 UC 移动事业群，由俞永福担任事业群总裁，并进入阿里集团战略决策委员会，这也创下当时中国互联网并购纪录。

彼时，有媒体将整合的问题抛向俞永福，甚至对其整合的预期效果有质疑时，他情绪略微反弹，“你不相信我？我是投资整合高手！”

此后两余年间，也堪称是俞永福的高光时刻。

非电商人

当时，即将赴美上市的阿里，正急需拓展非电商业务，又需追赶移动互联网大潮。俞永福正是阿里需要的“稀缺资源”，马云曾手书“永福”二字，鼓励俞永福:“千万不要被电商给同化了，你要保持非电商的特性。”

在阿里，俞永福拥有很多“特权”，没有花名，允许其负责的事业群文化与阿里不一致。不同于阿里的江湖气，俞永福沿用在 UC 创立“大五文化”（“大学五年级”，同事以同学相称，希望延续大学时代简单的氛围），因为他觉得人生最有激情，最勤奋，最自我驱动那个阶段就是大学的时候，他也喜欢自称“班长永福”。

在俞永福把 UC 整合进阿里期间，2014 年 5 月的一天，俞永福接到一通马云打来的电话，让他接手高德的业务，当时高德刚成为阿里的全资子公司从纳斯达克退市。

对于高德，俞永福要做的不止整合，还要帮助其从传统地图服务商向互联网转型。他形容高德当时的状态，大家有决心变革，但属于乱乱哄哄、东南西北都要去变革，很危险。

俞永福做事风格简单、直接、犀利。第一次参加高德高管会议，他开场颇为直白：“我财富自由，也是集团战略委员会委员，我不会为任何人打工，也不需要为职级做什么证明，做高德就是因为对这个产品的热爱。这个动机很纯，我没有其他动机。”

他做决定也够果断，上来就先砍掉团购、代驾、保洁等 O2O 服务，在 45 天内完成新版本更新，为高德“减负”，只聚焦用户出行需求，也提升 App 流畅度。当年“十一”国庆长假期间，俞永福发动“10.1 战役”，与百 度地图抢夺用户，最终让两者差距缩小，高德用户大幅回升。

随后，俞永福对高德进行“组织、文化”的深入整合，组织和人的整合，也是他当时面临的最大挑战。

俞永福用“班委负责制”替代高德长久积累起来的国企行事作风。与“大五文化”一脉相承，“班委负责制”也是由俞永福创立 —— 他是班长，核心领导人物是“班委”，员工是同学，重大决定由班委会讨论一致决定。

根据业务评估，俞永福砍掉政企、运营商业务，把高德人员按照产品、研发、交通大数据、汽车四大部分重新设立组织架构。

2015 年 3 月，俞永福又正式出任阿里妈妈总裁，这是为阿里集团贡献过半营收的业务，俞永福通过与易传媒等的整合，把它从电商服务平台转变为营销业务平台。自此，他也身兼 UC、高德和阿里妈妈三项重要整合工作，需要并行推进。

2015 年 12 月，阿里宣布新增俞永福等四人为合伙人，这也是阿里上市之后首次新增合伙人。

次年，俞永福在阿里巴巴云栖大会的一个闭门会议上宣布了一项战绩 —— 高德地图日活用户超过百 度地图，成为行业内排名第一的手机应用。

跨界“大文娱”

做“整合者”并非易事，极耗脑力、心力和体力。在进入阿里的第一年间，俞永福往返于北京、杭州两个城市的四个办公室，在 UC 浏览器、高德地图、神马搜索、九游频道之间来回切换。在不同业务线上，他有时候要像董事长，有时候要像 CEO，有时候要像总监，在不同“身份”之间来回切换。

不过，好在俞永福所接手的业务一直做得是自己擅长的事情，底层逻辑都是用技术和数据去驱动，他会延入自己的风格，把“大五文化”注入其中，要求更简单、更阳光、更战功的文化。也只有这种文化，他更知道怎么带队伍。

雷军曾对俞永福有过这样一个评价 ——“刘备式管理者”。俞永福认同这个说法，他擅长团结各方面有能力的同事形成一个强有力的创业团队。

但阿里大文娱，似乎让他这套规则“失灵”。2016 年 10 月 31 日，阿里宣布正式成立阿里文化娱乐集团，俞永福担任新集团董事长兼 CEO。

对于整合大文娱，俞永福曾表示，自己是技术出身，如果问他更愿意做哪个，相对于文化圈，他肯定更喜欢高德这种偏产品和技术的。

大文娱的整合更加困难。首先，这是 6 个整合同时发生（注：阿里影业、合一集团、阿里音乐、阿里体育、阿里文学和阿里数娱事业部），挑战大、难度高。其次，它把内容创意产业和技术平台相结合。全球都在找这两个的最佳结合方式，在美国是硅谷和好莱坞，这两个谁也不搭理谁。

在整合上，俞永福依旧是一贯的打法，砍掉自营影院等业务做减法，沿用班委制。

惠资本董事长、华谊兄弟前副总裁胡明曾表示，现在主流的平台都是由理工男所掌控，但主要内容的创作者还是艺术家或者由艺术家主导的。会拭目以待，看看理工男掌控的娱乐时代跟过去艺术家掌控的到底有什么不同。

俞永福对阿里大文娱定的基调是去做基础设施，减少自建院线、自制内容的策略，不走传统老路子，也避开与腾讯影业的正面竞争。除了主要负责人外，在大文娱内部一半以上的工作人员都是技术人员，而并非内容创意的工作人员。

但结果未能如他所愿，阿里大文娱未见起色，各项业务都表现欠佳。2017 年 11 月，俞永福辞任辞去集团大文娱董事长，不过他依旧是高德掌门人，担任高德董事长。

他的新职务是阿里 eWTP 投资工作小组的组长。自此，他也开始淡出公众视野，也被外界认为是离开阿里权力中心。他的微博也从分享这则任命消息之后，便未再更新。

一直到去年 9 月，根据晚点报道，随着《三国志战略版》走红，阿里的游戏业务所属的互动娱乐事业部（灵犀互娱）将整体升级成为独立事业群，与阿里大文娱平行，俞永福代表集团分管阿里的游戏业务。

执掌“本地生活”重担

这次，“本地生活”掌舵人为什么是俞永福？让他翻盘的是高德。去年，高德交出一份漂亮的成绩单 ——DAU 超 1 亿，在阿里系仅次于淘系、支付宝。此外，高德在阿里体系的考核中拿到 4 分，超过淘特（淘宝特价版），取得垂直业务第一名的成绩。

这受益于高德进军本地生活。如今在高德地图 App 的首页里，地图页只占据三分之二的面积，剩余的三分之一，交给了加油、打车、订酒店、附近这些本地生活入口。

去年 9 月，高德地图上线了一份覆盖国内 350 个城市“吃住行游购娱”全品类热门推荐的“高德指南”，连接更多本地生活服务，目的就是要在地图场景下满足更多的用户需求。

高德在“本地生活”的好成绩，加之俞永福在整合方面的经验，阿里把基于地理位置服务（Location Based Services，简称 LBS）的三大业务，即高德、本地生活和飞猪整合交由他统一管理，自是合情合理。

近两年，阿里对本地生活的重视程度可见一斑。2018 年，张勇公开表示，本地生活服务市场非常重要，阿里将竭尽所能赢得这场战斗。2020 年，张勇甚至亲自去抓本地生活业务，每周至少会投入一天在该业务上。

但阿里以 96 亿美元收购而来的饿了么，在原 CEO 王磊的带领下，市占率从近 50% 下滑至 30%。

这次阿里重新排版布阵，可以更好对垒美团。根据美团最新财报显示，截至 2021 年 3 月 31 日，美团餐饮外卖的收入为 206 亿元，占比总收入达到 55.6%，但净利率仅为 5.4%。反而是营收规模最小的到店、酒旅业务为美团贡献了最多的利润，净利率达到 41.7%，是业务版图中当之无愧的现金牛。

此次，饿了么继续进攻外卖业务，飞猪则对标美团的“现金牛”酒旅业务。而已经在本地生活风声水起的高德业务，俞永福接下来会如何进行内部业务协同，也引发外界思考。

从边缘化到再次走进阿里权利中心，这对俞永福来说，无疑是一次升迁。

但某种程度上，“本地生活”与让俞永福折戟的大文娱业务有相似之处，都不是阿里擅长的基因，都是难啃的骨头。据晚点报道，一位接近阿里人士称，“老逍想调整已有一年时间，但俞永福的意愿并不强。现在可能没办法，老逍一定要调。”另一位人士则称，俞永福的犹豫可以理解，“干这么多，可能并没有什么好处。”

俞永福曾坦言每个人内心很多时候都处于挣扎和自问的状态，每个人做成一件事之后，都涉及到一个巨大的内心挑战。歇了，再做一件事，还是做更大的一个事。

“百分之八九十的人选择了第一条路，选择第二条道路的人我也很尊重，其实这个真是已经是打鸡血了，你要知道干一个企业十年以后有极强的疲劳感。因为选择这条路，90% 的可能是毁了你的名声。”

俞永福说他选择第三条路。而本地生活，是俞永福当下必须要做的“更大的事情”。

“永福永福，永远幸福”，这是俞永福过往经常挂在嘴边的话，2015 年，有记者问他的微信签名为何是“做一个永远幸福的人”。他觉得，努力比幸运更加重要，努力属于必要要素，但不是充分要素，最后影响成功的运气和福气还是很关键的。

在阿里八年间的起起伏伏之后，接下来，俞永福能否成为阿里在本地生活领域的“关键先生”？他的好运气又能否延续下去。

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