前不久华为陆续发布了不少新产品，包括P40系列、荣耀30系列的手机，以及众多AIoT设备，如智慧屏、Wi-Fi 6路由器等，构建了一个以手机为中心，延展至家居、运动、办公等的 “1+8+N” 全场景生态。
近日，华为消费者业务大中华区总裁朱平接受了多家媒体采访，回应了疫情对华为消费者业务的影响，以及落地全场景生态的细节。他谈到，全场景智慧生活是华为2020年在国内的重要战略，在疫情期间也并未中断进程，不断优化组织能力、持续布局。
“1+8+N”的超级终端目标要成为现实，一方面产品之间需要连接、协同，另外在人员支撑上，也需要进化组织运营能力，形成能够支撑多品类产品体验、服务的“分布式”团队。
目前华为在线下的体验店、服务店已经下沉到地级市，共有1800多家市级体验店、3000多家县级体验店。这些门店将协同线上渠道落实与消费者的“最后一公里”服务。
以下为朱平接受媒体采访内容，部分有删减、修改：
谈疫情：面对不确定性已有准备
问：华为是如何应对疫情对手机在线下销售的影响？做了哪些应急措施来应对挑战？
朱平：疫情突如其来，我深刻感受到形势变化非常快应该是春节前一两天。这一两年我们已意识到各种不确定性带来的影响，实际上经常处在这样的氛围中。团队在不确定性或者大变化面前，我们的应变，跟平时做的基础准备是有关系的。
一方面在疫情期间，我们跟团队、合作伙伴很快做了一些沟通与部署。尤其是春节期间很多主管在一线都没有回家，尤其在武汉等地，我们的一把手在春节期间都没有回家，在那个地方值守。
做好对员工、合作伙伴、消费者的安全防疫工作是第一位。按照当地的一些要求，把防疫部署与执行落地，这些工作也是大量的，包括所有门店的卫生情况、器具的配备、口罩的供应等。
另一方面，我看到大家也做了很多培训、学习、交流，很多都是通过线上、网络的方式进行。这种机制在疫情期间没有中断。我们自身跟消费者、合作伙伴与消费者之间的服务工作也没有中断，保持着比较好的延续，而且效率蛮高的。
整个疫情期间的工作，现在总结下来：
保证员工、消费者、合作伙伴的健康。
服务，还有关怀工作，通过线上安全的方式没有中断，反而加大了这方面的频次。
我们也利用这段时间提升能力。因为这段时间我们确实很难出来上班，大家都是在家里，多了很多可以学习的时间、培训的时间。我们也紧急把以前的学习课件进行丰富、刷新，很快地推出去。
我们现在有一个培训学院，相当于消费者业务培训学院，我们还有特训营，原来是集中在线下，现在都集中到线上。
特训营给我印象最深的是全场景的特训营。全场景智慧生活是我们2020年在中华区非常重要的战略，现在来看落地情况是非常可喜的。疫情期间我们没有中断，在全场景方面，一是提升能力，二是持续布局。
问：华为在3月份实现逆势增长，具体而言，在大中华区3月份、包括一季度的销售数据如何？
朱平：我们一季度实现了稳健增长。一个是手机方面，另外是非手机的产品，比如说PC、平板、可穿戴、音频这些产品。就是这几类产品相对于去年，基本上都是有几倍的增长，甚至有两、三倍，四、五倍的。
所以这些产品的增长，也就是随着全场景的落地，带来了很多销量支撑，另外也带给我们信心，我们在消费者体验上的趋势（判断）是对的。
谈全场景生态：如何落地？
问：超级终端的概念怎么配合用户体验？对超级是怎么理解的？
朱平：超级终端跟EMUI能力是息息相关，实际上在落地生态时，消费者直接能够感受到的触点就是软件能力，软件包括它在社交、通信、移动办公、智慧出行、影音娱乐等能力。
但能力底层有UX界面，包括体验分析、AI、隐私安全的结合。那么超级的基础在于底层EMUI10.1的强大丰富，拉通之后，想象空间就很大，1+8是9个大品类，那不是小品类，其中有大屏、小屏，它们在一起协同，过去是不好想象的。其他品牌也做一些协同，但缺乏强大的拉通、支撑，协同的体验、效率、能力、安全，达不到要求。
所以超级你可以看到，底座超级强大，功能超级丰富，想象空间非常多，就是还有很多能力没有释放出来。大家今天可以体验到很多能力是几个产品线之间的互动，这个想象空间是蛮大的。我觉得粘性也会越来越大，因为大家价值体验之后，会沿着体验不断丰富自己的产品。
后面这个大N通过Hilink把他们连接起来。未来我们在软硬件协同上有很大发展空间，现在Hilink对接的品类是一千多个的，光家电的品牌就600多个。相当于超级终端不仅仅是一个终端，不仅仅是手机，应该是它的集成，至少是1+8的集成。
问：如何落地全场景体验？
朱平：正好借着这个话题，我说下体验店的进展，市级体验店现已到了1800多家，县级体验店3000多家。
我们现在比以前多了，在乡镇里面也有3000多家，数量确实不少。包括智能生活馆，它在全场景落地的互动上做更好的探索，甚至考虑把车的一部分能够放到店里，让大家体验大屏的影音效果等。
未来我们的大店与智能生活馆都会有一些独立的空间，让大家在独立空间中体现到它的影音效果，几个设备协同的效果，甚至我们还要有旗舰店，今年还要在上海南京东路开一个旗舰店，不排除会把车放进去进行体验，我们在做这样的方案。
北京现在还在找地方，还没有明确的计划，上海快了，今年开业，在南京东路，如果他要开业的话，可能是最大的。马上在深圳智能生活馆，也很好，类似于独栋建筑5月份开业。
我们希望能把办公场景、商务场景、影音场景、运动健康场景都在店里展示出来。但整个方案要跟店的品牌格局调性一致，这对我们的挑战蛮大，进门店后也不能太嘈杂。
再补充一下，我们有专门的设计团队在不断的优化，就跟产品一样，就是我们叫SI规范，就是体验的规范、产品的规范。
问：面对疫情消费者进店数量骤减的客观因素，华为线下7000多家店面要如何承接这些新品呢？比如说具体有哪些办法，让消费者充分地体验全场景智慧生活带来的一些变化，从而带来“全家桶”式的购买呢？
朱平：我们希望建立分布式运营的团队系统。其实我们还有机场店、政企店、无人售货店，线上有华为商城官网，我们跟天猫、京东、苏宁易购等合作。
我们希望在消费者非常便捷的地方构建一个网络，把场景贴近消费者，随时提供服务、资讯，提供你想要的一切。我想这是一个基础。
在这之上，还要有服务店，服务店我们现在应该覆盖了到县级，就是将近95%的县都有我们的服务店，以及我们的维修服务店。
有些体验店、服务店二合一，我想未来要达到所有县都具备这样的能力。包括到镇都有服务的对接点，不能维修但可以对接，从镇到县，很快维修或者派送。
基本上末端范围在两三公里范围。这个服务网络也是蛮大。除了合作伙伴的店面外，我们自己也会做。
线上线下构建的整套体系外，实际上更多是在里边。比如为什么做华为学堂？因为如果不做华为学堂项目，深度下不去。用户转一转，你跟着他聊一聊，但深度下不去。通过华为学堂，他在这儿坐10分钟、半小时，这时候就能把场景互动、体验真正落地。
疫情期间我们最得到加强的就是工作学习。因为大家在家里时间多，也不出差，差旅费下降的非常快，效率没有影响，一方面把团队凝聚力做强了，另一方面又有工具、机制来支撑远程线上互动。即使疫情之后，我们可能跟以前比，也会减少大量的出差与现场活动，借助IT、远程工具保障工作效率，这是一种工作习惯与工作理念的变化。
问：华为企业那边也推出华为企业智慧屏，这是华为终端给他们定制，还是他们单独搞了一块？还有华为构建钢筋混凝土团队，好像都是比较抽象，不便于理解，能不能用消费者理解的语言给大家讲解一下。
朱平：企业智慧屏在产品形态与产品能力上，应该说是共用一些基础能力。
我们终端团队，也会提供政企行业的终端服务，尤其政企需求比较多的是PC、平板，一些会议系统，视频会议，实际上我们的智慧大屏、WeLink、畅联，都能解决这些通信要求。
华为本身也是通信起家，具备基因优势。我们未来在政企也会把对合作伙伴的机制、对于客户的服务工作系统进行梳理与对接，这个工作在加快。
混凝土团队主要是两个方面，一个方面是人才的多元，差异化文化短包容性；另外就是团队能够紧密协同，才能效率高。
总体来讲就是学习型组织架构，用混凝土来说形象一些，因为你发现终端的团队需要的人才的种类，尤其在智能终端这个领域的消费品行业，需要对产品、Marketing、电商、线下门店、设计、华为学堂等精通。有了这么多专家，怎么把专家通过项目、机制拉通，统一形成合力，为品牌、为消费者服务作出贡献，这就是我们的挑战，也是我们的价值所在。
问：针对线上用户，怎么做用户教育？
朱平：电商的运营，对线上运营来说，无疑是我们发展的重点，尤其我们的这些PC、Pad，非手机产品在线上占比非常高，远远高于手机。我们在这方面的投入很大，现在我感觉在体验上还是达到我们的要求，后续会在这方面加大创新与投入。
谈组织转型：赋能、荣誉与关怀
问：最近华为内部在进行一场前所未有的转型，不管是人的转型、店的转型，还是全场景智慧生活的落地，能不能详细谈一下这方面的进展与未来规划？
朱平：我重点说一些机制。我们这两年推行了员工发展机制，（设立）员工发展委员会，在每个团队有员工发展分委会，这个委员会与分委会的工作能延伸到最前端——每一个地级市、每一个电商平台、每一个体系团队。
这个机制会保障几个事情。一个是赋能，它让赋能、培训、学习成为机制。赋能这块涉及到任职资格，包括华为学堂的培训、对体验店的培训、对合作伙伴的培训、对消费者能力的培训。它是一个非常庞杂的体系，希望做得专业，同时也是一个开放平台。
除了赋能，我们还有荣誉。非物质激励很重要的工作就是管理荣誉，让荣誉体系化，让荣誉与发展结合起来，建立信用、回溯、评价等机制。我们的目标是激发员工内心的（荣誉感），而不是领导感觉最好。荣誉体系化，要一级一级地做，一直做到最前端，把它拉通。
还有关怀工作。我们希望把它能跟体验结合起来，而不是从上往下说，希望它是一个双向的工作，真正地调动员工、团队、合作伙伴，既有能力，做好了还有荣誉，同时他也能够得到非常好的关心。
这样它们就可以心无旁骛地发展自己的能力，去服务好消费者。这是我们消费者业务核心的理念，就是把我们专业的能力与温度传递给消费者。这些工作都需要点点滴滴积累，不断的去完善、学习、进步。
问：现在虽然部分企业已经复工，但挑战依然存在，商场上还是人不多，大家说的报复性消费没来，报复性存款先来了。在后疫情时期的大消费环境，对华为大中华区的市场是否有挑战？今年的市场压力是不是很大？
朱平：的确从线下来看，尤其北京等一线城市，我们看到Shopping Mall的人流减少非常明显。但3月份后，大部分城市进入复工复产，在保持安全的基础上，鼓励大家积极消费、积极开展正常活动。
所以中国很多二线城市、三线城市，尤其是四、五线城市的消费力我看恢复还是蛮快的。我们目前销售结构也有这个特点，一方面电商保持稳定增长，同时一线城市消费力还是不错的。
今年的确可能会存在一定的不确定性。所谓超级终端就是1+8，如果再+N，那么协同起来发挥出来的价值，就不是加法效应，可能是平方效应。
这种产品的特点，也对我们的运营带来挑战。运营上，像一个店能够支撑这么多品类的体验、服务，对团队的要求，也要是协同、集成的。对任何品牌来说，做全场景必须要过过关。
华为学堂现在的课程，现在在品类上是10个大品类，但未来我们可能要几十个（品类），我们的覆盖面还要广。同时我们要把深度做深、专业度做深、互动度做好，让消费者愿意跟我们不断地互动，并参与体验。
华为学堂项目对我们挑战很大，或者说有很好的发展空间。一方面提升我们的能力，另一方面进一步做好产品牵引、进一步贴近消费者、提升店的人气。未来华为学堂不仅仅在线下，还会推到线上，推到官网与电商平台。不仅EMUI10.1是分布式的，整个（组织）也是分布式的。
另外，我们也做了培训学院。本身公司有华为大学，给我们很好的工具框架。消费者业务也有自己的培训学院，我们不断复盘、不断精进，不断把培养分布式人才队伍。
我们的服务工作，在面向这么多产品时也有挑战。
在很多品类上，比如说PC、智慧屏，在各领域的专业度成为重要评估因素。短短几个月时间，我们快速地把智慧屏的支撑能力基本可以覆盖到全国大部分地方，PC已实现所有专营店对其的服务与维修支撑。这在前两年我们还不可以，到今天我们快速提升了。
我们每天工作非常兴奋，因为真的在做之前很少能做到，但提升、发展空间很大的（事情）。
消费者需求方向，我们还是有信心往这个方向走，另一方面我们还是要踏踏实实，把全场景落地能力进一步精进、进一步提升，我相信这对未来发展是有信心支撑的。
谈未来：继续稳扎稳打，跟着消费者需求走
问：今年一季度国内5G手机占比近30%，我们自身5G手机销量是怎样的？
朱平：我们之前发布的基于SOC芯片的5G手机，Mate30系列是第一款，P40是第二款，这都是我们的高端旗舰机，接下来将要发布的nova7系列我想它的用户需求是蛮大的，因为这也是我们第一款（轻旗舰）系列的SOC芯片5G手机。这款手机销量非常多，因为它定位人群非常广泛。所以我想结合轻旗舰、旗舰的叠加效应，我们5G比例会迅速提升上去。
我们也有大量4G手机的销售，尤其是中低端4G手机在今年也是长期需求。4G手机有低成本优势，且4G网络体验还能满足很多消费者对通信的需要。所以今年4G也会存在一定的量，但随着nova7的上市，5G的比例会大幅提升。
问：近半年发布的Mate30、折叠屏、智慧屏，他们的市场表现如何？P40发布后的预期，与疫情之前有哪些不同，有哪些困难和突破？
朱平：Mate30系列发布时正赶上第一代5G麒麟990芯片上市，应该是5G高端手机的第一款产品。这款产品确实受到了广大消费者的厚爱，它的销量有史以来最好。
P40从4月8号发布至今10天左右，比同期Mate30系列数量上有提升，我们看到这个数据还是蛮兴奋的。从5000元以上（手机产品）的第三方周报数据来看，P40 Pro提升蛮快，可能是它在5000+市场上带来的销量支撑。另外大家对它的摄影能力、EMUI10.1，以及屏幕的柔丝顺滑、流畅度，还有在5G的连接性能上，都比较认可。在高端需求，我们希望在5000+档位，可以继续稳扎稳打。
折叠屏现在生产难度大一些。从 Mate XS产品体验来看，大家用的还是非常好，现在供不应求，我们尽力在后期把产能再提升，以满足消费者对于高端折叠屏手机的需求。
问：你对华为体育运动产品这块有什么看法吗？运动产品今后的发展方向应该是什么样子？
朱平：首先，现在大家对健康、运动越来越关注了，这在过去几十年中一定是一个高点，而且这个高点在未来会不断突破。
第二，大家可能会意识到运动科学很重要。看似简单的运动，都要用科学的方法、科学的工具、科学的一些保证，才能让它很好地起到效果。
我们一方面看到很多这种需求，另一方面希望能够通过我们能力与服务，让大家更加便捷地、准确地掌握科学的方法，有科学工具的支撑。
我们无论是软件、硬件，都跟运动健康方面专业组织，甚至一些医疗机构，进行非常深度的合作。我们也通过多设备协同实现这些功能，包括华为学堂、线上线下的触点。消费者很容易学到、体验到。
包括在中国占到40%份额的GT2手表。从运动手表量来说，我们也是最多的。所以这块需要掌握的理念还是挺多的，否则达不到效果，另外他们很容易受伤，可能时间长了就失去兴趣。我们会沿着这条路不断深入，包括多设备协同，运动健康领域持续钻研。我们专门有一个团队在几个研究所同时做这些研究。
问：下一步有什么具体的规划吗？
朱平：从产品形态上我不想说太多，因为它可以在任何产品中体现出来。更多的是什么呢？它的功能。
比如对身体机能的检测、分析、运动建议，这些功能模块我们都分门别类地做起来了，相当于每个功能模块背后有一个团队在支撑。
要说细了，可能有很多细的东西，今天不说那么细，有些还在研究当中。我们的方向会越来越专业，越来越科学，越来越贴近消费者需求。保证他们既有运动兴趣，同时能随时得到科学的指导与支持。
问：我们生产方面能力恢复怎么样？我们在生产上会不会有什么压力？
朱平：现在恢复的挺好的，你看最近余总、任总的媒体采访，对我们的复工复产与供应商情况都做了介绍，现在基本上都是正常的。
问：供应链这块没有什么问题，没有什么配件紧缺的情况。
朱平：供应商的复产复工情况都是正常的。
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